Dem Cultures of Thinking Ansatz liegt eine Definition von Denken zugrunde, in der Denken als etwas Offenes, Reflektiertes, Kritisches verstanden wird. Es befähigt die Denkenden, Überkommenes in Frage zu stellen und dadurch weiterzuentwickeln.

Es ist eher die Ausnahme als die Regel, dass solches Denken in Unternehmen praktiziert wird. Der Grund liegt nicht selten in den hierarchischen Entscheidungsstrukturen fast aller Unternehmen.

Der Ansatz von Cultures of Thinking besteht darin, innerhalb dieser Entscheidungsstrukturen den Ablauf und den Einsatz von Routinen so zu verändern, dass dadurch eine andere Denkkultur etabliert wird.

Damit Denken zu Fortschritt führt, muss es mehr sein als eine Ansammlung des schon Gewussten. Es muss neue Verbindungen herstellen, neue Perspektiven einnehmen, neue Zusammenhänge erkunden. Mit anderen Worten: Es muss ich permanent selbst in Frage stellen, um das noch Unbekannte zum ersten Mal denken zu können.

Um in diesem Sinne erfolgreich zu sein und Fortschritt herzustellen, muss das Denken mehr einer Einstellung gleichen als einem Behälter, in dem immer nur weiter Bekanntes aufgehäuft wird. Diese Eigenschaften muss eine Einstellung haben, damit gutes Denken befördert wird:

• Denkende müssen offen sein für Neues. Sie dürfen sich von schon Gewusstem nicht behindern lassen. (Offenheit)
• Denkende müssen neugierig sein. Sie müssen Freude bei dem Gedanken empfinden, etwas Neues zu gestalten und zu entwickeln. (Neugier)
• Denkende müssen reflektieren. Sie müssen fähig sein, die eigenen Gedankengänge einzuordnen und zu bewerten. (Metakognition/Reflexion)
• Denkende müssen nach Wahrheit und Verstehen streben. Sie müssen sich an den Fakten und Gegebenheiten der Wirklichkeit orientieren. (Wahrheitspostulat)
• Denkende müssen strategisch vorgehen. Sie müssen fähig sein, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und müssen erkennen, in welcher Reihenfolge Dinge sinnvoll anzuordnen sind. (Strategiepostulat)
• Denkende müssen skeptisch sein. Sie müssen sich bei jedem Gedankenschritt bewusst sein, dass es auch anders sein könnte, dass es immer Alternativen gibt, dass jeder Schritt auch in die Irre gehen könnte. (Skepsispostulat)

Die Methoden in Cultures of Thinking wurden entwickelt, um dauerhaft eine Geisteshaltung zu befördern und zu bewahren, auf die diese Eigenschaften zutreffen.

Gutes Denken stellt sich in Unternehmen nicht von selbst ein. Gutes Denken setzt eine Kultur voraus, die es aktiv fördert. Dies ist nicht selbstverständlich und in vielen Fällen geradezu kontraintuitiv.

So sehr alle darin übereinstimmen, dass gutes Denken wünschenswertes Ziel ist, so sehr behindern sich Teile eines Unternehmens oft gegenseitig, genau dieses Ziel zu erreichen.

Der Grund ist weniger die Dummheit einzelner als die Tatsache, dass gutes Denken in einem natürlichen Spannungsverhältnis zu der hierarchischen Organisation von Unternehmen steht. Die hierarchische Organisation ist dem Umstand geschuldet, dass Entscheidungen getroffen werden müssen und dass jemand für diese Entscheidungen die Verantwortung zu tragen hat.

Hand in Hand mit Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz geht eine Entlohnungshierarchie. Genau diese Hierarchie aber torpediert die Geisteshaltung, die zu gutem Denken führt: Gutes Denken setzt immer voraus, sich und andere in Frage zu stellen. Warum aber sollte man dieses (nicht unbeträchtliche) Risiko eingehen, wenn es durch keinen unmittelbaren Vorteil (Beförderung, Gehaltserhöhung) motiviert wird? Es müsste dem und der einzelnen die idealistische Position aufbürden, gutes Denken zum höheren Wohle des Unternehmens auszubilden. Das ist unrealistisch.

Cultures of Thinking zielt darauf ab, die Spannung zwischen gutem Denken und hierarchischer Unternehmensorganisation aufzulösen. Der kulturelle Wandel liegt darin, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Form des Denkens und Arbeitens erproben und internalisieren, die einer Geisteshaltung guten Denkens verpflichtet ist, ohne dass dadurch die hierarchische Organisation des Unternehmens als solche in Frage gestellt wird. Nicht auszuschließen ist allerdings, dass bei einer fortschreitenden Implementierung von Cultures of Thinking bestimmte Hierarchie-Elemente überflüssig werden, ohne dabei das Grundprinzip des Zusammenhangs von Entscheidung und Verantwortung als solches überflüssig zu machen.

Die Methoden von Cultures of Thinking konzentrieren sich auf zwei Gruppen von Maßnahmen: zum einen das Erlernen von Denk-Routinen, die gutes Denken in Teams fördern, wenn nicht überhaupt erst möglich machen. Zum anderen auf Unternehmens- und Teamaspekte, die einen direkten und nachweisbaren Einfluss auf die Kultur von gutem Denken haben. Welche Methoden zum Einsatz kommen, hängt von Kontext und Entwicklungsbedarf im konkreten Unternehmen ab.

Hier ein Überblick über die Gruppen von Routinen und die Interventionsbereiche, um die Unternehmenskultur im Sinne von Cultures of Thinking zu beeinflussen. Bitte kontaktieren Sie mich, um weitere Informationen zu erhalten.